Чем я реально могу быть полезен как исполнитель?

 

Ответы на часто задаваемые вопросы

Самый примитивный уровень – нанять меня как исполнителя (пресс-службу на аутсорсинге). Чтобы я «причесывал» ваши тексты под потребности целевых СМИ, рассылал им ваши пресс-релизы и комментарии, мониторил упоминания, собирал обратную связь, делал отчеты.

В этом случае, я практически не анализирую ваш рынок, ваши смежные рынки – все это остается за вами. А мой постоянный анализ рынка СМИ от меня никуда не денется.

Далее, за вами же остается медиапланирование, т.е. планирование ваших публичных активностей, реперных точек ваших публичных проектов и т.д.

Со мною заранее согласовываются примерные даты написания и публикации ваших пресс-релизов, а также их ежемесячное количество.

В этом варианте сотрудничества есть одна очень большая «засада», которая способна свести все совместные усилия к минимальному результату.

Состоит она в проблемном или искаженном восприятии руководителем (заказчиком, клиентом) вопросов делегирования.

Неоднократно в моей практике на начальных ее этапах случалось такое, что мы прекрасно законтрактовались с руководителем (собственником) бизнеса или чиновником, он понимает значимость связей с общественностью, у него горят глаза и т.д.

В то же время, он предполагает, что я – специалист со стороны, не работающий внутри его команды, полностью замкну на себя весь этот бизнес-процесс, а он совершенно самоустранится и будет только получать репутационные дивиденды.

Фанатов делегирования сразу же огорчу: полностью делегировать этот процесс не получится. Как, например, чистку или лечение ваших зубов.

Представьте себе ситуацию, что вы пришли к стоматологу и говорите ему: «Ну, ты лечи мне зубы, а я пока пойду переговоры проведу!».

С PR (связями с общественностью) – примерно так же.

В реальности подобная попытка полного делегирования сводится к тому, что я должен получать информацию (сырье для моей работы) от его заместителей или даже линейных руководителей, либо они должны регулярно и в полном объеме снабжать меня этой информацией.

Так происходит только в коллективах с авторитарным стилем управления и жесточайшей дисциплиной, когда однажды порученное руководителем для всех является законом, пока не будет отменено.

Тогда, действительно, замы и линейные руководители выстраиваются ко мне «в очередь», наперебой поставляют информацию, соревнуются между собой на предмет того, кто (какое подразделение) выпустило больше пресс-релизов и получило больше публикаций и т.д.

При демократическом и, тем более, попустительском стиле руководства только самые дисциплинированные и преданные боссу поставщики информации внутри компании или организации худо-бедно стараются выполнять это поручение.

Но, по иронии судьбы, именно им поручаются практически все самые напряженные и ответственные участки работы или проекты (кто везёт, на том и едут), у них часто просто не хватает времени, сил и иных ресурсов, чтобы дать информацию нужного качества и своевременно.

А все остальные (и их – большинство) замы первого лица и линейные руководители при демократическом или попустительском стиле руководства начинают всячески саботировать это поручение. Иногда – с момента его получения.

И, как ни смешно, у них всегда находится железобетонное «алиби». Но причин у подобного саботажа обычно две: либо человек не видит смысла в информационном сопровождении бизнеса (госоргана), либо считает себя достаточно загруженным и не желает никакой дополнительной нагрузки.

А рычагов воздействия на них, минуя вас, у меня нет.

Все это приводит к плачевным результатам. Например, мы активны и интересны СМИ по двум-трем сферам деятельности бизнеса, а по остальным стыдливо отмалчиваемся или прячем голову в песок, словно страусы.

Рано или поздно, журналистам надоедает «динамо» по самым острым вопросам, и они теряют всяческий интерес к компании, организации, госоргану, чиновнику или политику, иному персональному бренду.

Означает ли это, что внедрить эффективные связи с общественностью с нуля (либо резко повысить их эффективность) можно только в компаниях или организациях, где культивируется тоталитарный стиль управления? Нет.

Нужно понимать одну простую вещь. Пиарщик (я или любой другой) по своему функционалу очень напоминает микрофон (усилитель). Если вы взяли в руки микрофон, но молчите в него или забыли его включить, ждать чего-то хорошего глупо.

Поэтому в обеих названных ситуациях – внедрение с нуля или резкое усовершенствование PR – это отдельный проект, совершенно новое для команды.

Как известно, менеджмент рекомендует при таких исходных данных вводить авторитарное управление именно по данному новаторскому направлению.

Иными словами, вы можете управлять своим бизнесом (в широком понимании этого слова) так, как вам комфортно и удобно, но, пока все ключевые поставщики информации внутри компании или организации не привыкнут регулярно и четко поставлять информацию для публикаций вам или мне, пиарщику (тут – на ваше усмотрение), должна вводиться жесточайшая диктатура. Иначе смысла не будет.

Таким образом, за добычу информации внутри вашей компании или организации при такой форме нашего сотрудничества отвечаете именно вы – руководитель, либо уполномоченное вами лицо (один их ваших замов), которое от вашего имени будет напрягать всех внутренних поставщиков информации качественно поставлять ее мне.

А за мной остаются такие бизнес-процессы, как обработка, упаковка, согласование с вами всей информации, предназначенной для публикации, ее доставка в заинтересованные СМИ, все переговоры с журналистами, мониторинг вышедших публикаций с вашим упоминанием и предоставление отчетов.

Не определенными заблаговременно остаются всего две вещи: даты и темы комментариев для СМИ (они зависят от потребностей журналистов), а также количество и конкретный список тех СМИ, что сделают перепечатки наших публикаций (это зависит от редакций, а не от нас).

Здесь я работаю, прежде всего, с текстами и иллюстрациями к ним, какими-то иными форматами ваших медийных активностей, а не с вами и не с вашим коллективом.

Честно признаюсь, что этот вариант сотрудничества мне самому, со временем, становится все менее и менее интересным. Ваши проекты должны быть очень крутыми и сложными, чтобы мне захотелось в них поучаствовать как исполнителю (члену проектной команды).

Оплата в этом случае производится по одной из двух схем: либо фиксированная ежемесячная ставка, которая зависит от количества текстов (пресс-релизов и/или комментариев), которые я создаю, либо ставка + премия за результативное завершение проекта.

Длительность сотрудничества по данному варианту может составлять от трех-шести месяцев до нескольких лет. Иными словами, до той поры, пока обеим сторонам это сотрудничество будет выгодно и комфортно.

(продолжение следует)

https://tenchat.ru/media/1150393-chem-ya-realno-mogu-byt-polezen-kak-ispolnitel